<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=812955475519473&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Loveleen Brenna: Dette kjennetegner mangfoldsmodne ledere

Det er ikke nok å rekruttere en kvinne eller en med multikulturell bakgrunn i en lederposisjon, og tro at virksomheten nå har fått økt mangfold, skriver mangfoldsekspert Loveleen Brenna. 

Loveleen Brenna, LederblikkNå vil flere virksomheter bli mer konkurransedyktige eller innovative. Det er mange som sier at mangfold bidrar til økt innovasjon og konkurransekraft. En av dem er jeg. Selskaper som ikke utvikler kompetanse til å lede mangfold og ikke har utviklet et språk og verktøy for å rekruttere og bruke mangfoldskompetanse, er ikke bare i fare for å bli utdatert. De er allerede utdaterte.

Ujevnt terreng på arbeidsplassen

Men en kvinne eller en med multikulturell bakgrunn som styreleder eller administrerende direktør vil ikke alene klare å synliggjøre potensialet i mangfoldet hvis resten av ledergruppen består av menn. Og kulturen i organisasjonen er utviklet på dominantgruppens premisser. Vi kan finne disse kvinnene eller personene med multikulturell bakgrunn i lederposisjoner som et tall som gir virksomheten et løft. Men det er ikke sikkert at virksomheten har sikret et mangfold i ledelsen av den grunn. Det er avhengig av om organisasjonen har mangfoldsmodne ledere eller ikke.

Det er ikke antall kvinner eller nasjonaliteter som avgjør om det er en mangfoldsmoden virksomhet eller ikke. I tillegg er det praksisen, kulturen og evnen til å bruke potensialet i mangfoldet som sier noe om mangfoldsmodenheten.

Ledere i disse virksomhetene vet at personer som blir en minoritet på en avdeling eller i en ledergruppe vil oppleve maktforskjeller mellom dominant og ikke-dominant gruppe. Og at de dermed navigerer ulikt på arbeidsplassen. Selv om ledelsen tror at de gir alle like muligheter, erfarer de et ujevnt terreng på arbeidsplassen. Vi snakker om mangfoldsumodne virksomheter med mangfold.   

Mangfoldsmodenhet:

Det finnes mye forskning, teorier, kurs, opplæringsprogrammer og verktøy om hva som er mangfold, hvordan vi skal forstå det og hvordan det bør ledes. Ledelse av mangfold må sees i forhold til lederes egne holdninger, trygghet til å møte og bygge en relasjon til den ukjente. Ledere skal også ha et språk og en kommunikasjonsform som rommer mangfoldet på en likeverdig måte. Altså må ledere kombinere faglig kunnskap om mangfold, med egne holdninger, evne til å være fleksibel og ha et relevant språk når de forholder seg til mangfold. I tillegg må det utvikles ferdigheter til å lede mangfoldet.

Dette krever øvelse, øvelse og øvelse.

Hva kjennetegner mangfoldsmodne ledere?

  • Personlig ansvar for å lede bedriften slik at de leverer på bedriftens misjon eller oppdrag.
  • De er bevisst sine holdninger og sitt syn på ulike dimensjoner av mangfold.
  • Velger mangfold fremfor konformitet – og forstår at mangfold skaper større spenninger som derfor må ledes.
  • De anerkjenner mangfoldet, fremfor kreve at alle ansatte skal «passe inn».
  • De vet at kulturen i organisasjonen er avgjørende for å utløse ressursene og kraften i mangfoldet.
  • Og de vet om maktforskjeller mellom dominant og ikke-dominant gruppe og gjør noe med det.
  • I tillegg vet de at mangfoldsarbeid er ikke bare er et HR ansvar, men må forankres i alle ledd på alle nivåer.
  • De rekruttere mangfold som er tilpasset bedriftens misjon.
  • De skaper like muligheter for alle - og at alle kan se tegn på fremgang.
  • Bevisst sitt språk og holdninger til mangfold i bedriften og samfunnet.
  • De vet at mangfold og inkludering er en del av forretningsstrategien.

Hvem må lede mangfoldet?

Jeg har flere ganger møtt ledere som har ansvar for rekruttering og opplæring som opplever mangfoldsarbeidet som tvang og en politisk korrekt handling fra ledelsens side. Noen av dem har en forståelse av mangfold som bærer preg av manglede bevissthet rundt potensialet i mangfoldet. Dette kan skyldes flere forhold som for eksempel:

  • Deres egne stereotypier eller holdninger til ulike grupper i samfunnet.
  • Deres manglende kunnskap og kompetanse på mangfoldsfeltet.
  • Ledelsen har gitt for svake begrunnelser for rekruttering av mangfold. (Ikke klart å koble mangfold til oppgaveløsning, bunnlinjen, innovasjon og fremtid). 
  • Ledelsens begrunnelse er representasjon og inkludering, ikke til deres kjernevirksomhet.
  • Ansvaret for mangfoldsarbeid er delegert til HR, mens resten av virksomheten har lite eller svakt eierskap til dette.

Det er motivasjon, holdninger og kompetanse som må være premisset for å lede en avdeling med stort mangfold eller arbeide med mangfold i selskapet. Eller for å sende ledere eller mellomleder på et utenlandsoppdrag. Motivasjon og evne til å lære, være ydmyk og åpen i møte annerledesheten, gi rom for nye perspektiv og tenkemåter eller evne til å forstå og tilpasse seg andre kulturer er ikke koblet til posisjon, men til person og motivasjon

Vil ikke være alibiene eller stigmatisert

Det er ikke nok å snakke om at mangfold bidrar økt innovasjonskraft eller bedre oppgaveløsning hvis det ikke er strategier, verktøy og konkret tilnærming til hvordan dette skjer i praksis. Hvordan skal vi få frem potensialet hos Amanda, Karianne, Kumar, Diego eller Samira uten å stigmatisere og gjøre dem til kvinne, innvandrer og mangfoldsalibier i selskapet? Det siste de ønsker er å bli definert som annerledes og innvandrerekspertene? De ble ansatt på grunn av deres faglige kompetanse, arbeidserfaring og personlige egenskaper. (Den x-faktoren som avgjør om du får jobben eller ikke, om du passer inn eller ikke i ledergruppen og arbeidsplassens allerede eksisterende kultur). De vil ikke skille seg ut. Assimileringskulturen eller «fit-in»-kulturen legger lokk på mangfoldskompetansen, og dermed går verdifull kunnskap og kompetanse inn i «svinn»-posten.

Virksomheter som er mangfoldsmodne har bevisste ledere som tar modige steg i en retning som kobler mangfold til business og kjerneverdien. De har utviklet en identitet, språk og en kultur som fremmer annerledeshet som en styrke. Mangfoldet blir ansett som viktig for utvikling, innovasjon og er DNA-et i selskapet. Disse virksomhetene ledes av mangfoldsmodne ledere. Da øker også sannsynligheten for at Amanda, Karianne, Kumar, Diego og Smaira får koblet sin personlige kompetanse til oppgaveløsning, uten å føle at de er stigmatisert. Men blir motivert til å bruke hele seg. 

En mangfoldsmoden virksomhet vet hvordan en assimileringskultur hvor mangfoldfokuset er redusert til KPIene er et tapsprosjekt. Assimileringskultur uten rom for mangfold er virksomhetens største «svinnpost». Mangfoldskompetansen går tapt fordi kompetansebegrepet er for smalt.