<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=812955475519473&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Karianne Melleby: Too early or too late, scaling is a skill

Photo by Jonathan Velasquez

Scaling is a critical issue. Being a first mover can be costly, but even more painful is the feeling of a missed opportunity, Karianne Melleby writes in this column.

Ønsker du å lese dette innlegget på norsk? Les den norske versjonen her! 

Karianne Melleby, Lederblikk

Scaling your business usually comes later in the process than you originally planned for.

Up until now, you have focused on defining the problem by testing and verifying your hypothesis, you have hired some great talents, and you have managed to carve out your mandate from the running business of the big corporate you are a part of. You sense that the ability of the startup to execute is improving every day, and you start asking yourself if the timing is right to grow.

 

Here are some useful metrics to better understand if the timing is right:

  • Your marginal cost of customer acquisition is reducing.
  • The onboarding cost for new customers is declining.
  • The engagement from your customers is increasing.
  • Your product or service do not need any significant modifications per new user.
  • Your business model is robust and set up to drive profit given that you reach a certain threshold.
  • You have customers or partners that build your product or services into their ecosystems.
  • You have a team that wakes up every day willing to do it faster, better and cheaper.
  • Your team attracts great talent.

Corporate mistakes: Scaling too early and focusing on the wrong metrics will kill your corporate startup

Premature scaling, like starting to spend marketing money and hiring sales personnel etc. before nailing the product/market fit, is what kills most corporate startups.

You want to avoid spending your money too early. First, you want to be sure that you have nailed what your customers want AND how to reach them. I haven’t heard of any founder nailing the product/market fit ahead of schedule. It usually takes 2-3 times longer to prove you are on to something, and then you can start planning your go-to-market-strategy.

 

Some typical mistakes you should avoid:

  • Your traditional go-to-market-strategies doesn’t necessarily apply to your startup.
  • Avoid paying, bribing or forcing the user to start testing your product.
  • Counting number of downloads doesn’t take you anywhere. The only thing that counts is whether you can prove that your users like your product. This can be measured by counting monthly active user, daily active users and of course the ratio between the two.
  • Focusing on the wrong metrics will only ruin your products data sets, and your product team will be left blindfolded in terms of responding to customers feedback
  • Scaling to early costs a lot of money, and your corporate owners will tell you the product failed, even though you never got the chance to test the proper product with the proper audience

Scaling is a skill, and like in any other business, timing is everything. Your metrics should support you in focusing on the user and never give you the opportunity to compromise on the product in order to achieve short-term goals.

«We don't build services to make money; we make money to build better services». – Mark Zuckerberg

Les den norske versjonen her:

 

 

Vinn eller forsvinn! For tidlig eller for sent, skalering er en egen ferdighet

Karianne MellebyÅ være først ute kan være kostbart, men enda mer smertefull er det å sitte igjen med følelsen av at du ikke grep muligheten når den var der. Skalering av virksomheten er en kritisk fase og det krever egne ferdigheter. Det skriver Karianne Melleby.

Karianne Melleby, LederblikkSkalering av virksomheten din kommer vanligvis senere i prosessen enn du opprinnelig planla. Det er en fare for at eiere og interessenter rundt deg begynner å bli utålmodige.

Hittil har du fokusert på å definere problemet ved å teste og verifisere hypotesene dine. Du har bygget et solid team og du har klart å utarbeide et mandat som tydelig skiller det nye initiativet fra den eksisterende forretningen til bedriften du er en del av. Kapasiteten og evnen til å løse problemer i det nye selskapet forbedres hver eneste dag. Du begynner å spørre deg selv om timingen er riktig for å vokse.

 

Her er noen nyttige spørsmål for bedre å forstå om timingen er riktig:

  1. Er marginalkostnaden for å få tak i en ny kunde i ferd med å reduseres?
  2. Er kostnaden for å få en ny kunde til å ta i bruk tjenesten avtagende?
  3. Kundene tar i bruk flere deler av tjenesten din. Og blir på den måten tettere knyttet til det nye produktet eller tjenesten. Øker byttekostnadene for kunden i takt med tilliten hun gir den nye tjenesten?
  4. Trenger produktet ditt eller tjenesten din ingen større spesialtilpasninger per ny bruker?
  5. Er forretningsmodellen din så robust, og satt opp slik at du tjener penger når du når et visst volum eller en bestemt milepæl?
  6. Har du kunder eller partnere som bygger videre på ditt produkt i sine egne tjenester eller økosystemer?
  7. Har du et team som våkner hver dag og lurer på hvordan de kan gjøre det de gjorde i går raskere, bedre og billigere?
  8. Tiltrekker teamet ditt seg andre skikkelig bra folk?

 

Antall nedlastninger sier ingen ting om du er på vei til suksess

De mest klassiske feilene for en «corporate startup» er at eierne fokuserer på feil måleparametere. Og basert på det tar de beslutningen om å skalere for tidlig.

Totalt antall nedlastninger av appen din er et tall du kan kjøpe. Det sier ingenting om du er på vei til suksess.

Antall månedlige aktive brukere forteller i større grad om noen liker det du har laget. Hvis du i tillegg klarer å fange opp hvor mange av disse som er daglig aktive brukere, er du på vei til å få kunnskap om hvor godt tjenesten din blir tatt i mot.

Før du begynner å bruke markedsføringspenger og ansette salgspersonell etc. er det viktig at du har løst koden om noen liker produktet godt nok til å bli kunde.

Du må være helt sikker på at du har forstått hva kundene dine vil ha og hvordan du skal nå dem. Vanligvis tar dette 2-3 ganger lenger å bevise enn du trodde da du startet.

 

Noen klassiske feil du bør unngå:

  1. Salgs- og markedsføringsmodellen som benyttes for de etablerte tjenestene i selskapet, gjelder ikke nødvendigvis for tjenestene dere jobber med i det nye selskapet.
  2. Unngå å kjøpe eller tvinge brukeren til å begynne å bruke produktet:«Last ned nå, og få vår nye tjeneste med på kjøpet…..».
  3. Å telle antall nedlastinger sier deg ingenting om noen liker produktet. Dette kan for eksempel måles ved å telle månedlige aktive brukere, daglige aktive brukere og selvfølgelig forholdet mellom de to.
  4. Hvis du «kjøper» kunder, i motsetning til å fokusere på de kundene som frivillig bruker tjenesten, vil du ødelegge datasettene dine. Data om hvordan tjenesten blir brukt er utgangspunktet for alle valg produktutviklingsteamet tar. Ødelegger du datasettene, setter du bind foran øynene på dem og de vet ikke lenger hva de skal jobbe videre med.
  5. Skalering for tidlig koster mye penger, og bedriftens eiere vil raskt konkludere med at produktet mislyktes. Selv om du aldri fikk sjansen til å teste riktig produkt på riktig publikum.

Skalering er en ferdighet, og som i enhver annen bedrift har timing alt å si. Det du måler skal hjelpe deg med å fokusere på brukeren og om de liker det du lager eller ikke.

Hvis eierne dine begynner å bli utålmodige og ber deg gå på kompromiss med produktet og brukeropplevelsen, er det stor sannsynlighet for at dere aldri kommer til å lykkes med satsningen.

Da er tiden kommet for å diskutere om dere skal legge ned initiativet heller enn å bruke opp markedsføringsbudsjettet.

«Vi bygger ikke tjenester for å tjene penger, vi tjener penger for å bygge bedre tjenester». – Mark Zuckerberg